Jag var med och startfinansierade ett bolag som hade utvecklat en prototyp till mycket effektiva solfångare, effektiva i betydelsen att man fick ut väldigt mycket energi proportionellt till tillverkningskostnaden. Hög kWh / krona, alltså.
Bolag i uppstartsskede är spännande, men uppstartsskede innebär också att det är mycket som är ofärdigt och man får räkna med en del risker. Vi fick inte ihop tillräckligt kapital vilket gjorde att de pengar som kunde ha tillkommit från olika statliga finansiärer som Almi och Tillväxtverket inte heller kom i fråga (de är absolut inte dåliga att jobba med, men de har principen att de enbart stoppar in pengar om först privata pengar kommit in, med andra ord faller en faller alla). Dessutom var produkten inte tillräckligt klar för serieproduktion, och med svagt kapital förändrades situtionen. Bolaget hade rekryteterat en VD som hade stark försäljningsbakgrund men tyvärr var bolaget i större behov av produktionskompetens och vi blev tvungna att låta honom gå. Jag tog över som tillförordnad VD med uppdrag att omorganisera för att skära kostnader och se till att en ny plan för framtiden kunde accepteras av ägarna och sedan sjösättas.
En av de minst attraktiva sakerna man kan behöva göra i ett företag är att säga upp folk, och särskilt tråkigt är det när det inte är de anställdas förskyllan utan snarare man själv som inte presterat vad som utlovats (i det här fallet kapital för att hålla bolaget flytande till eget positivt kassaflöde). Ändå måste det göras, det måste göras professionellt och det måste göras både med hänsyn till de anställda och bolaget.
Jag var tillförordnad VD i drygt 4 månader. Efter den perioden hade bolaget en helt annan kostnadsstruktur, koncentrerat produktionen till ett enskilt ställe, vi hade fått in nytt kapital och en ny ägarstruktur, och rekryterat en ny VD med mycket gedigen bakgrund inom produktion – just den utmaning som bolaget främst stod inför.