Jag blev headhuntad som VD för ExOpen AB våren 2011 och började den 1 september det året. Bolaget, som från början var en liten familjeägd revisionsbyrå, började i slutet av 90-talet fokusera mer på ekonomisk rapportering och en av grundarens söner läste in sig på SQL och .NET-programmering. Snille som han var hade han så småningom fått fram en rapportgenerator som kunde hämta data ur vilket ekonomisystem som helst och fylla rapporter i Excel. Hans bror Axel såg chansen att göra om bolaget till ett mjukvarubolag. Den förste externe VD:n lyckades få bolaget att växa ordentligt – man blev inklusive mitt första år Gasell-företag 5 gånger i rad – men i kölvattnet kom en hel del växtvärk.
Jag rekryterades för att “ta bolaget till nästa nivå” som mitt uppdrag formulerades. Dels naturligtvis rent omsättnings- och vinstmässigt, men framför allt med fokus på interna system och processer. Växtvärk i ett företag är smärtsamt och ExOpen hade flera strukturella problem: personalomsättningen var väldigt hög, konsulter antingen utarbetade eller på bänken, man sålde visserligen mycket nya affärer men tappade många kunder, det var skralt med ordentliga avtal, det fanns inget marknadsfokus och man saknade helt både försäljnings- och leveransprocess. Naturligtvis hade man som alla bolag svårt att prioritera sig själv och därmed var de interna rapporterna inte alls av den kaliber styrelsen förväntade sig.
Det blev med andra ord till att kavla upp ärmarna och sätta igång på bred front. Inom 6 månader hade jag en helt ny ledningsgrupp. Vi satte in en omorganisation i konsultgruppen, där helt nya roller infördes: Seniorkonsult, Projektledare, Systemutvecklare och Arkitekt. Detta gjorde att konsulterna fick utvecklingsmöjligheter inom bolaget och i högre grad stannade kvar, och personalomsättningen sjönk dramatiskt. På försäljningsavdelningen gjordes ett enormt arbete med att analysera kunder, affärsmöjligheter och konkurrenter och vi kokade ned vårt erbjudande till att fokusera på 3 branscher, samt sätta en målgrupp storleksmässigt. Vi skapade också affärsområden och kunde därmed göra tydligare både för kunder och medarbetare vad vi kunde erbjuda, samtidigt som vi även på säljsidan kunde dra större nytta av särskilt högpresterande individer.
Internt fokuserade vi på bättre dokumentation av processer, få koll på vilka kunder vi hade avtal med (och vilka vi “bara” fakturerade) och gjorde ett stort arbete med att få ned mängden utestående kundfordringar. Vi införde också en tydligare fördelning av försäljningsansvaret, där konsultgruppen i högre utsträckning fick ansvar för att belägga sina kollegor och inte bara vänta på att säljavdelningen skickade ut dem till väntande kunder.
Det var med andra ord mycket förändringar, och förändringar på i princip alla områden. Och det är klart att man måste ha respekt för att det är tungt för organisationen att absorbera allt detta. Och man ska också ha respekt för att alla förändringar inte blev perfekta, men det var mycket som behövde göras och kort tid att genomföra det på.
I slutändan är jag stolt över mycket av det som vi faktiskt hann med på kort tid. Men positionen som VD naturligtvis under konstant utvärdering och jag har också förståelse för att styrelsen i slutet oroades över en del konflikter som uppstod. Lösningen blev att styrelsen bad mig att avgå, och styrelsen valde att tillsätta en ny VD. Vilket naturligtvis är en del av vardagen när man är VD. Jag kan ärligt säga att jag själv nog gärna hade fortsatt ett tag till (man vill alltid fila lite till på sina hjärteprojekt) men jag tycker att jag på denna tid visade två saker: Jag har en förmåga att inte bara tänka ut utan konkret genomföra förändringar, implementera strategi i verksamheten. Och jag har en förmåga att acceptera de förutsättningar jag får och göra det bästa av en situation oavsett hur den ser ut.